Alfonso y Compañía: Razones para centralizar (KFC en China)

(Cita traducida más abajo)

"...However, as the number of Kentucky Fried Chicken restaurants multiplied [in China], this highly decentralized organizational structure began to show signs of problems with quality, cost, and operational efficiency.

FROM DECENTRALIZATION TO CENTRALIZATION:

What are some of the problem signs? Take supply management or, the most important food category within KFC. Each KFC market had its own group of chicken suppliers, usually from a few to a few dozen depending on the size of the market, preference of the local market management team, supplier availability, and other factors. Some suppliers would supply multiple KFC markets, and get paid different FOB prices for exactly the same chicken product.

It got worse than that. At times of a sudden surge in market demand or when supply fell behind demand, different KFC markets would out-bid each other, sometimes creating a self-inflicted run on the market, driving up the price. Occasionaly panic would set in, encouraging buying for storage that, in turn, artificially inflated market demand and drove market price further up. Little coordination existed among the different KFC markets. They were, in essence, individual fiefdoms. The purchasing staff in Shanghai headquarters were powerless.

At best, this highly decentralized system of procurement presented a classic mathematical dilemma of sub-optimization at the expense of total system optimization. At worst, ir represented gross economic inefficiency, internal organizational chaos, and a source of ridicule for suppliers.

It does not take a genius to figure out what needed to be done. Getting it done, however, required a heavy dose of courage, determination, and resolve. Politically, it was a touchy subject because few market general managers and joint venture partners would naturally want to support any move to centralize purchasing, or any other function. But it had to be done,...".

En castellano:

"...Así y todo, según se multiplicaba [en China] el número de restaurantes de pollo frito de Kentucky (KFC), esta estructura organizacional altamente descentralizada empezó a mostrar preocupantes signos en su calidad, coste y eficiencia operativa.

DESDE LA DESCENTRALIZACIÓN A LA CENTRALIZACIÓN:

¿Cuáles eran algunos de estos signos de preocupación? Tómese la gestión de aprovisionamiento, o la categoría alimentaria más importante en KFC. Cada mercado KFC tenía su propio grupo de proveedores de pollo, normalmente desde unos pocos hasta algunas docenas, dependiendo de: tamaño del mercado, preferencias del equipo local de gestión, disponibilidad de suministro y otros factores. Algunos proveedores suministraban para varios mercados KFC y se les pagaban diferentes precios de flete por -exactamente el mismo- albarán de producto aviar.

Aún peor. Cuando ocurrían picos repentinos en la demanda de mercado, o cuando la oferta no cubría la demanda, ciertos mercados KFC diferentes concursaban competitivamente entre sí, creando a menudo una inflación autoinfligida que subía los precios. Ocasionalmente se desataba el pánico, propiciando el sobreabastecimiento, lo que por su parte inflaba artificialmente la demanda de mercado y elevaba los precios aún más. Había muy poca coordinación entre los distintos mercados KFC. En esencia, eran feudos individuales. El personal de compras en la central de Shanghai observaba impotente.

En el mejor de los casos, este sistema de suministro altamente descentralizado presentaba un caso clásico de dilema matemático de sub-optimización a costa de optimización sistémica global. En el peor, representaba una absurda ineficiencia económica, el caos organizacional interno, y una fuente de ridículo para con los proveedores.

No hacía falta ser un genio para darse cuenta de lo que había que hacer. Hacerlo, sin embargo, requirió una fuerte dosis de valor, determinación y resolutividad. Políticamente, era un tema delicado porque, naturalmente, pocos directores generales de mercado y socios de inversión conjunta querrían apoyar ningún movimiento para centralizar las compras, ni cualquier otra función. Pero tuvo que hacerse...

Esta cita está extraída del libro "KFC in China. Secret recipe for success" ("KFC en China, receta secreta para el éxito") de Warren K. Liu.

Se trata de un librito sobre administración y dirección de empresas que compré en Pekín en 2010 y estoy terminando de leer. El autor explica con toda claridad los problemas de gestión con que esta corporación multinacional de la comida rápida se fue encontrando a lo largo de su desembarco comercial y ulterior expansión en China y cómo fueron progresando y resolviéndose, con un estilo muy estructurado, claro y directo. Una breve entrevista a Warren Liu puede encontrarse en audio en este enlace, aquí otra breve por escrito y aquí otra más extensa.

Sus detalladas conclusiones se pueden aplicar hoy día a cualquier gran empresa internacional o gran organización pública que tenga altos requisitos de gestión.

Con esta cita no pretendo hacer un alegato descarnado en favor de la centralización, a pesar de lo útil que acostumbra a resultar en tareas de ingeniería, y concretamente en la informática. Algunas veces, sus efectos pueden convertirse en una pesadilla distópica. Pienso que en muchas ocasiones resultará más apropiado descentralizar un sistema u optar por otra vía, en función de las circunstancias. Sobre este asunto, el mismo autor dice:

Where should a multinational corporation draw the line between global standardization in order to derive global economic efficiency and brand consistency on one hand, and local adaptation in order to better meet local market needs on the other? In China, as elsewhere, the optimal choice is seldom one or the other. Instead, it is a question of degree and mix. And it is situation-dependent.

¿Dónde debería una corporación multinacional marcar la línea divisoria entre la estandarización total a fin de derivar una mejor eficiencia de las economías de escala y mejorar la consistencia de su marca, por una parte, o la adaptación local a fin de alinearse mejor con las necesidades del mercado, por la otra? En China, como en cualquier parte, la elección óptima es rara vez una o la otra. En lugar de elegir una alternativa, es una cuestión de grado y mixtura. Y dependerá de las circunstancias.

Con lo caual estoy completamente de acuerdo. Estas afirmaciones son tan válidas para una multinacional como lo son, por ejemplo, para la gestión y organización política de una administración pública. Por esto a menudo resulta casi cómico cuando se debate si centralizar es de derechas o de izquierdas, cuando se trata más bien de una cuestión práctica de gestión. Me encanta cómo expone y justifica los temas el autor, quien además ayuda a comprender el fenomenal crecimiento económico que está experimentando China dentro de la economía global. El resto del libro, que está estructurado en varios capítulos a modo del temario de una escuela de negocio, no tiene desperdicio si os interesa este tipo de contenidos como a mí.

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La fotografía grande es de Boston.com (Escenas de China, 2010)